
Pourquoi certaines entreprises innovent-elles mieux que d’autres ?
En rĂ©ponse, ce document dresse un Ă©tat des lieux de l’organisation des processus d’innovation dans les grandes entreprises et propose des leviers d’amĂ©lioration. Jeune pousse lyonnaise, issue du Centre de Gestion Scientifique de l’Ecole des Mines de Paris, I-NOVA plaide ici pour l’intĂ©gration d’applications dĂ©diĂ©es soutenant le processus d’innovation…
Les enjeux de l’innovation
Quelle entreprise peut aujourd’hui prétendre ne pas être concernée pas les problématiques d’innovation ?
L’importante corrélation entre les résultats d’une entreprise et sa capacité à innover a été unanimement constatée par de ombreuses études. Le classement mondial des entreprises en fonction de leurs investissements pour l’innovation, publié chaque année par le ministère britannique du commerce (Department of Trade and Industry, DTI) confirme cette forte dynamique entre innovation et évolution des ventes. Ainsi, dans un secteur d’activité donné, tel l’électroménager, les entreprises dont le chiffre d’affaires repose sur des produits de moins de trois ans (plus de 40%du chiffre d ´affaires) sont celles qui ont connu les plus forts taux de croissance ces dernières années. Par la même, la capacité à innover est devenue une des priorités des cadres dirigeants.
Une enquête réalisée auprès de chefs d’entreprise américains (1) révèle que 86% d’entre eux citent l’innovation comme l´un des principaux axes de croissance. De ce constat naît une des premières interrogations concernant l’innovation, à savoir sa définition, ce qu´entendent ces chefs d’entreprise par innovation : leur définition correspond-elle à celle d´une nouveauté technologique ou s’étend-elle l’ensemble des capacités de l´entreprise, c’est à dire à un processus que l´on doit nourrir et travailler pour en tirer les meilleurs bénéfices ? On pourra aussi s´interroger sur les différents leviers d´amélioration de ce processus, sur les moyens aujourd´hui disponibles sur le marché pour répondre à leurs nouvelles problématiques.
«Une enquête réalisée auprès de chefs d’entreprise américains révèle que 86% d’entre eux citent l’innovation comme l´un des principaux axes de croissance».
Vers une nouvelle définition de l’innovation
L’innovation de produit ou de service peut sans peine être vue comme la recherche de la satisfaction des attentes «exprimées» et «non-exprimées» des clients (0); elle peut également être vue comme la recherche de l’amélioration des processus opérationnels. Le caractère innovant de DELL ne réside-t-il pas d’avantage dans l´organisation logistique de ses canaux de distribution plutôt que dans l´originalité de ses produits ? Il serait donc dangereux de croire que l’innovation de limite aux départements de Recherche et Développement (R&D). Cette notion concerne et doit impliquer toute l’entreprise. La prise de conscience de la nécessité d’étendre l’innovation à l’ensemble de l’entreprise a eu de fortes conséquences sur les moyens déployés pour stimuler la créativité des employés. A la fin des années 90, certains dirigeants ont compris que l’innovation ne naissait ni du hasard ni d’individus exceptionnels, mais d’une démarche collective et structurée : l’innovation n’est plus seulement une qualité que l’on attribue à un produit ou à un service mais une activité à part entière, organisée et structurée en processus.
«Le caractère innovant de DELL ne réside-t-il pas d’avantage dans l´organisation logistique de ses canaux de distribution plutôt que dans l´originalité de ses produits?»
L’innovation organisée en processus
Malgré certaines réticences s´est finalement imposée l´idée que l´innovation était une activité qui pouvait – et devait – s´organiser en «processus». La notion de processus s´utilise pour décrire des activités régulières qui demandent une contribution coordonnée de plusieurs fonctions et métiers. C’est par exemple le cas du traitement des factures, des achats ou du traitement des retours clients. La principale valeur ajoutée d’une organisation en processus est l´apport d´une cohérence et d´un pilotage unique à un ensemble d’activités élémentaires contribuant à une même finalité ; se renforcent également la communication et la compréhension des objectifs par l’ensemble des parties prenantes. Il devient alors évident que ces objectifs sont plus rapidement atteints, les dysfonctionnements mieux détectés et les performances optimisées. L’innovation se prête tout particulièrement à une description par processus. D’abord elle mobilise un grand nombre de fonctions et de métiers de l’entreprise (R&D, Marketing, Veilles, Production…), parfois sur plusieurs projets en parallèle. Ensuite, en devenant un axe stratégique de croissance, elle est devenue régulière. Enfin, c´est une activité risquée qui peut s’avérer particulièrement gourmande en ressources : la gestion des risques est d’une importance capitale à laquelle seule la vision consolidée qu´apporte une description en processus peut répondre. En règle générale, la plupart des grandes entreprises ont saisi l’importance d’une description en processus. Aujourd’hui ne se pose plus la question de sa nécessité mais celles de son organisation et de son optimisation. «L’innovation se prête tout particulièrement à une description par processus».
Les grandes lignes du processus d’innovation
Si les bases de ces processus sont souvent similaires d’une entreprise Ă l´autre, leur organisation et surtout le vocabulaire utilisĂ© pour les dĂ©crire restent propres Ă chaque structure. Ces processus reposent sur un dĂ©coupage en phases successives de maturation pilotĂ©es par un «comitĂ© d’innovation», dont le nombre et la dĂ©finition, tout comme le rĂ´le de ce comitĂ©, peuvent varier considĂ©rablement d’une entreprise Ă une autre. Notre objectif n’est pas de donner une description dĂ©taillĂ©e des processus d’innovation ; cependant, pour une meilleure lecture de cet article, il nous paraĂ®t nĂ©cessaire d´en prĂ©senter un canevas gĂ©nĂ©rique et simplifiĂ©. GĂ©nĂ©ralement, il s’agit d’un processus intĂ©grant des mĂ©canismes de sĂ©lection par filtres successifs (ou jalons) qui permettent les prises de dĂ©cision. L’objectif est l´exploration en amont d´un maximum d’idĂ©es (avant qu’elles ne coĂ»tent cher) pour en conserver dans les phases avales que celles dont les chances de succès techniques et commerciales sont Ă©levĂ©es. Ce processus, souvent qualifiĂ© «d’entonnoir», voit dĂ©croĂ®tre le nombre d’activitĂ©s dans chacune des phases selon que l’on se rapproche du dĂ©veloppement. Il se dĂ©compose en des phases de rĂ©flexions stratĂ©giques, de gĂ©nĂ©ration et de maturation des idĂ©es, de gestion de projets, d’exploitation industrielle et commerciale. Chacune est elle-mĂŞme dĂ©coupĂ©e en plusieurs Ă©tapes et fait appel Ă diffĂ©rents mĂ©tiers. Ainsi, dans le cas du dĂ©veloppement de nouveaux produits, les phases projets comportent des Ă©tapes dĂ®tes «prĂ©-exploratoire», «de prĂ©-dĂ©veloppement» ou «de dĂ©veloppement». Le processus est en règle gĂ©nĂ©rale pilotĂ© par un comitĂ© d´innovation qui peut lui-mĂŞme dĂ©pendre d’une Direction Innovation. L’ensemble des fonctions et mĂ©tiers de l’entreprise est alors mis Ă contribution : la Direction de la StratĂ©gie, la Direction GĂ©nĂ©rale ou la Direction Marketing alimentent le processus en axes stratĂ©giques d’innovation. Bien que «chasse gardĂ©e» des Directions Marketing, tous les mĂ©tiers de l’entreprise (SAV, Forces de Vente, R&D, etc…) peuvent contribuer Ă la gĂ©nĂ©ration et la maturation des idĂ©es. Certaines Ă©tudes (2) affirment mĂŞme que plus de 40% des idĂ©es proviennent des clients et des fournisseurs, et que seulement 10%proviennent de la R&D. Les premiers efforts de description du processus d’innovation remontent Ă 1999. Les entreprises en sont donc au stade de l’analyse, du premier retour d’expĂ©rience et des chantiers d’amĂ©lioration. Elles mesurent la valeur ajoutĂ©e indĂ©niable de cette description mais constatent un Ă©cart encore important entre les objectifs initiaux et la rĂ©alitĂ© du terrain. Beaucoup de difficultĂ©s persistent : comment alimenter le processus en idĂ©es ? Comment aligner le processus sur la stratĂ©gie de l’entreprise ? Comment Ă©viter une dispersion du portefeuille de projets ? Nous proposons ci-dessous les points qui nous paraissent prioritaires : l´amont du processus (ou phase de maturation des idĂ©es) et la gestion du portefeuille de projets.
L’amont du processus : la phase de maturation des idées
Le premier «talon d’Achille» est l’amont du processus d’innovation (de l’idĂ©e au projet), souvent appelĂ© «processus de maturation des idĂ©es». Si cette Ă©tape est encore peu structurĂ©e dans les entreprises, ce n’est pas tant par manque d’intĂ©rĂŞt que par les difficultĂ©s qu´elle suppose. En effet, le fait qu´une idĂ©e soit situĂ©e fortement en amont du processus en accentue les incertitudes de coĂ»ts, de dĂ©lais et de rĂ©sultats. De plus, les dirigeants manquent souvent de critères pour apprĂ©hender ces idĂ©es, dont beaucoup sont «tuĂ©es dans l’œuf» parce que tout simplement mal comprises. L’auteur se verra rĂ©torquer des commentaires tels que «mais ce n’est pas un projet ça. Ce n’est pas clair. De toute façon je ’ai pas de ressources. On a dĂ©jĂ essayĂ©. Et on impute les heures sur quoi…», et la liste pourrait s’allonger indĂ©finiment. Le risque est grand de vacciner les jeunes collaborateurs talentueux contre toutes tentatives innovatrices. Or, il ne faut pas oublier que toutes les innovations ont d’abord Ă©tĂ© des idĂ©es qui, Ă l’origine, Ă©taient rarement prĂ©sentĂ©es en l’état de projet. Il faut Ă©galement garder Ă l’esprit que le processus d’innovation est un processus en entonnoir dont la rĂ©ussite dĂ©pend avant tout de la quantitĂ© et de la qualitĂ© des idĂ©es produites. Beaucoup d’entreprises commettent l´erreur de sous-estimer cet enjeu, se contentant de systèmes cantonnĂ©s Ă la rĂ©colte d’idĂ©es, sortes « de boĂ®te Ă idĂ©es numĂ©rique ». La dĂ©cision de lancer un projet est alors arrĂŞtĂ©e sur la base de la formulation initiale d´une idĂ©e encore peu aboutie. Dans ce cas, les difficultĂ©s de comprĂ©hension et d’analyse conduisent aux consĂ©quences Ă©noncĂ©es ci-dessus. A l’inverse, certaines entreprises demandent pour toute soumission d’idĂ©e un dossier très complet, ce qui Ă l’effet pervers de repousser en amont, sans pour autant le structurer, le travail de qualification de l’idĂ©e. C’est justement cette phase de qualification que les entreprises doivent s’efforcer de renforcer. En d’autres termes elles doivent formaliser leur processus de maturation des idĂ©es ; ceci impliquera non seulement l´intĂ©gration d’outils spĂ©cifiques de gĂ©nĂ©ration et de rĂ©colte d’idĂ©es, mais aussi une automatisation de leur traitement. Ainsi, elles pourront introduire une Ă©tape de qualification faisant appel Ă plusieurs experts (marchĂ©s, technologies, etc…), renforcer l’étape d’analyse au cours de laquelle les idĂ©es pourront ĂŞtre comparĂ©es entre elles, formaliser la prise de dĂ©cision de façon Ă transmettre les idĂ©es qualifiĂ©es aux Ă©quipes concernĂ©es. Dans l’éventualitĂ© d’un refus d’implĂ©mentation, elles pourront conserver les critères d’archivage de façon Ă exploiter les idĂ©es ultĂ©rieurement.
Contrairement aux idĂ©es reçues, la structuration de ce processus de maturation n’introduira pas nĂ©cessairement de frais supplĂ©mentaires mais peut conduire Ă d’importantes rĂ©ductions de coĂ»ts. Sa grande valeur ajoutĂ©e est de focaliser un effort d’innovation aujourd’hui dispersĂ© dans l’entreprise et donc difficile Ă contrĂ´ler. Un article publiĂ© dans NASA Tech Briefs (3) en juin 2000 estimait que 65% de l’effort d’innovation portait sur des questions dĂ©jĂ traitĂ©es par l’entreprise. John Chambers, PDG de CISCO a reconnu rĂ©cemment n’avoir pas moins de huit Ă©quipes travaillant sans aucune interaction autour de la reconnaissance vocale. Combien de fois par dĂ©cennie les mĂŞmes idĂ©es seront-elles proposĂ©es et analysĂ©es ? Structurer un processus de maturation des idĂ©es permet de concentrer ses efforts et de rĂ©duire les coĂ»ts liĂ©s Ă l’innovation, et par suite d´initier l’ensemble du processus d’innovation sur des bases solides.
Le management du portefeuille de projets
Les idĂ©es validĂ©es et qualifiĂ©es peuvent donner naissance Ă des projets. Or plus on avance dans le processus plus les risques financiers sont importants : la performance de l’entreprise et la valeur créée par le processus d’innovation dĂ©pendent alors de l´aptitude Ă se focaliser sur les meilleurs projets. Ainsi, nous estimons qu’un des principaux facteurs de performance est la capacitĂ© Ă consolider une vision du portefeuille de projets en dĂ©veloppant un management spĂ©cifique. Le management du portefeuille permet d’apprĂ©hender le risque pour l’ensemble des projets (Ă dissocier d’un risque projet par projet). Cette pratique consiste Ă comparer les projets selon des critères communs de manière Ă en fixer les prioritĂ©s et donc amĂ©liorer la performance de l’entreprise. Cette approche ni ne s’oppose, ni en remplace le management «de projet» : elle en est complĂ©mentaire. En d’autres termes, outre les Ă©lĂ©ments indispensables de gestion de projet, que l’on qualifie de micro (suivi du budget, des dĂ©lais, validitĂ© de la faisabilitĂ© technique, etc…), l’analyse d´un projet du processus doit Ă©galement rĂ©sulter d’une analyse macro apportĂ©e par une vision consolidĂ©e du portefeuille, se basant sur le positionnement du projet par rapport aux autres projets et ce selon diffĂ©rents critères. Les critères de comparaison couramment utilisĂ©s sont les chances de succès technique, la Net Present Value (NPV), les Ă©chĂ©ances de mise sur le marchĂ©,les budgets, les perspectives commerciales, etc… AccompagnĂ©s de leurs reprĂ©sentations graphiques, ces outils constituent un support d’aide Ă la dĂ©cision, de communication, d’apprentissage collectif et d’arbitrages budgĂ©taires.
«Le management de portefeuille ni ne s’oppose, ni ne remplace le management «de projet» : il en est complémentaire».
Il est surprenant de constater que peu d’entreprises disposent d’outils de ce type, se contentant d’un «listing» de l’ensemble des projets contenant les objectifs, le budget et le stade d’avancement. Plusieurs éléments indiquent le danger de cette approche. En premier lieu on peut se demander comment il est possible de construire à partir d’une vision projet par projet un équilibre dans le temps du portefeuille de projet. Le risque est grand de se retrouver à introduire plusieurs innovations en même temps alors que six mois plus tôt on n’avait rien à se mettre sous la dent. Ensuite, la Direction R&D, principal acteur de ces phases projet, doit constamment être en mesure de justifier, a priori et a posteriori, sa contribution à la création de valeur. Comment un Directeur R&D peut-il le faire autrement qu’avec une vision consolidée de son portefeuille de projets mettant en avant les états d’avancement, l´équilibre dans le temps et la valeur commerciale potentielle ? Beaucoup de tensions entre les services résultent de l’absence d´outils de ce type. Enfin, il ne faut pas oublier les limites de nos capacités d’analyse, les difficultés à produire des arbitrages et des allocations de ressources rationnelles quand il a plus de dix projets à gérer simultanément. Au delà d’un certain nombre de critères la pensée humaine trouve ses limites et, sans une vision consolidée du portefeuille, nous pouvons nous interroger sur l’honnêteté de celui qui prétend y arriver. De façon générale, les entreprises manquent de représentations graphiques du portefeuille de projets, d’outils d’analyse et d’aide à la décision. Ces manques s’expliquent en partie par la difficulté à mettre en place des indicateurs de mesure fiables. En effet, quel peut être le sens d’une représentation graphique ayant pour abscisses les chances de succès techniques et en ordonnées la «et present value» si aucun de ces deux critères ne peut être mesuré correctement ?
«De façon générale, les entreprises manquent de représentations graphiques du portefeuille de projets, d’outils d’analyse et d’aide à la décision».
Définir de critères de comparaison entre projets
Le premier objectif est donc la définition de critères applicables à l’ensemble des projets qui puissent être mesurés avec un certain degré de fiabilité. On ne se proposera pas de déployer des batteries de critères ou, à l’instar des milieux financiers, de développer des outils de modélisation numérique reposant sur des calculs savants : il suffit de quelques indicateurs simples reposant sur une analyse apportée par l’ensemble des parties prenantes (Direction Marketing, Chef de Projet, etc.). Par exemple, pour mesurer les chances de succès technique, l’entreprise pourra se demander si les savoir-faire mis en œuvre par le projet sont nouveaux pour l’entreprise voire pour la profession, s´il existe un historique des projets à partir duquel on peut définir une valeur statistique du risque en fonction de l´état d´avancement, si les compétences nécessaires au projet existent et si elles sont mobilisables à court terme, etc. La littérature universitaire étant riche en méthodologies et en indicateurs, le plus important est de choisir les critères qui soient adaptés au métier de l’entreprise et puissent être compris par tous.
Mettre en place des outils graphiques d’analyse
Le deuxième objectif est de mettre en place ces outils d’analyse et un mode de management dédié. Il ne s’agit pas d’élaborer un outil de «scoring» des projets comme certains ont pu être tentés de le faire, notamment dans l’industrie pharmaceutique, sinon d’établir un certain nombre de tableaux de bord d’aide à la décision. Il faut souligner que ce sont des outils d’aide à la décision et non «de décision», n´étant ces représentations que des approximations basées sur des hypothèses (NPV, risque technologique, etc..). Leur principal intérêt est de servir de support pour un débat constructif, constituer une mémoire collective ou mieux communiquer mais en aucun cas pour se substituer aux cadres dirigeants. Ne serait-il pas plus facile lorsque les avis divergent de disposer d’une analyse synthétique et comparée de l’ensemble de projets pour débattre d’une stratégie de développement ? Bien des erreurs malheureuses auraient pu être évitées si l’équipe de direction avait pu suivre l’évolution du portefeuille et analyser en continu et a posteriori l’impact des décisions.
Les outils interactifs d´aide au processus d´innovation
Les nouvelles technologies ont une forte valeur ajoutĂ©e quand elles soutiennent une activitĂ© impliquant un grand nombre d’acteurs rĂ©partis sur plusieurs sites et ayant des responsabilitĂ©s et des mĂ©tiers diffĂ©rents, il est donc Ă©vident qu’elles peuvent jouer un rĂ´le fondamental dans la performance du processus d’innovation. Les outils de travail collaboratif, les applications de messagerie instantanĂ©e, de forum de discussion ou encore l’intranet de l’entreprise y contribuent dĂ©jĂ indirectement. Mais les besoins ont Ă©voluĂ© vers des solutions plus complètes et plus spĂ©cifiques Ă la gestion de l’innovation. Initialement monoposte et aidant Ă la crĂ©ativitĂ© individuelle, les premières applications spĂ©cifiques ont Ă©voluĂ© vers des outils d’animation de groupe de travail supportant l’ensemble du processus d’innovation. Ceci trouve son explication dans plusieurs facteurs. Tout d´abord l’innovation dĂ©pend largement de l’activitĂ© humaine, de l’intuition et de la crĂ©ativitĂ© de tous .Les outils dits d’aide Ă l’innovation, tels ceux dĂ©veloppĂ©s autour de la mĂ©thode TRIZ (4) , tentent de stimuler cette crĂ©ativitĂ© en gĂ©nĂ©rant des pistes de solutions. Ils sĂ©duisent de plus en plus d’entreprises qui y voient les dĂ©buts de l’intelligence artificielle, la « machine pensante ». Mais ces mĂ©thodes nĂ©cessitent un long apprentissage et des heures d’activitĂ©s pour des rĂ©sultats encore incertains. Peuvent-elles rĂ©ellement permettre des innovations plus marquantes que l´amĂ©lioration de systèmes dĂ©jĂ existants ? MalgrĂ© les attentes que ces outils aient pu susciter, le succès de ces technologies paraĂ®t limitĂ© : on n’a pas inventĂ© l’électricitĂ© en voulant amĂ©liorer la bougie, dit-on avec bon sens. Les technologies doivent donc se placer en support du processus d’innovation et non en substitut.
Ensuite, le processus d’innovation fait appel Ă des technologies variĂ©es et propres Ă chaque mĂ©tier et il Ă©tait difficile, dans ces conditions, de favoriser la coordination de plusieurs fonctions et mĂ©tiers. Ainsi est nĂ© le besoin de technologies dĂ©diĂ©es, permettant le pilotage du processus de l’émergence des idĂ©es et leur implĂ©mentation. Parmi les rĂ©ponses apportĂ©es par le marchĂ©, deux nous intĂ©ressent tout particulièrement parce que traitant des leviers d’amĂ©lioration Ă©voquĂ©s auparavant : les solutions de gestion des idĂ©es et les solutions de management du portefeuille. Les systèmes de gestion des idĂ©es sont des solutions «web-based» aidant les entreprises Ă bĂ©nĂ©ficier au maximum de la crĂ©ativitĂ© de leurs collaborateurs Ils contiennent des applications spĂ©cifiques pour faciliter la gĂ©nĂ©ration d’idĂ©es, pour capturer les idĂ©es et les partager en toute sĂ©curitĂ© au sein d’une organisation. Ils fournissent un support pour une gestion facile du processus de qualification des idĂ©es depuis la rĂ©colte d’opinions d’experts jusqu´à l’évaluation finale par les dĂ©cideurs. En d’autres termes, ils couvrent le processus de maturation des idĂ©es depuis leur crĂ©ation jusqu’à la dĂ©cision de leur implĂ©mentation. S’adressant Ă tout type d’organisation, ils peuvent structurer l’amont d’un processus de dĂ©veloppement de nouveaux produits (ou de services) ou renforcer une dĂ©marche d’amĂ©lioration continue (initiatives de rĂ©duction de coĂ»t, amĂ©lioration des processus opĂ©rationnels, communication interne, ressources humaines, etc…). Quelques sociĂ©tĂ©s amĂ©ricaines telles qu’Imaginatik ou General Ideas propose t ces solutions. En Europe, I- NOVA est avec sa solution NovaGO le pionnier de ce marchĂ©. Les difficultĂ©s Ă structurer un processus de maturation des idĂ©es, notamment durant la phase de qualification, sont fortement attĂ©nuĂ©es par ces technologies. En effet, les systèmes de gestion des idĂ©es simplifient l’intĂ©gralitĂ© du processus de gĂ©nĂ©ration et de maturation. Quand ils bĂ©nĂ©ficient d’un soutien inconditionnel des dirigeants, ces systèmes peuvent ĂŞtre extrĂŞmement productifs. Les outils de management du portefeuille se focalisent sur la phase de dĂ©veloppement du processus d’innovation. Ils fournissent une vision consolidĂ©e de l’ensemble des projets. Tout d’abord, ils permettent de centraliser l’ensemble des informations relatives aux projets dans une base de donnĂ©e unique, ce qui est un gage de sĂ©curitĂ©. En effet, beaucoup de dirigeants ont un jour pris des dĂ©cisions malheureuses parce que leur analyse s’appuyait sur des donnĂ©es incorrectes. Les outils de type «tableur» prĂ©sentent des dangers qui vont croissant avec la quantitĂ© d’information Ă traiter. A partir de cette base de donnĂ©es unique, ces systèmes permettent d’établir des tableaux de bord, vĂ©ritables «cockpit de l’innovation», autour desquels les Ă©quipes de direction peuvent suivre en temps rĂ©el l’évolution des projets et gĂ©nĂ©rer diffĂ©rents scĂ©narios. Le but est de susciter des questions Ă partir de la gĂ©nĂ©ration de visuels. Ces outils prĂ©sentent aussi un intĂ©rĂŞt fonctionnel pour les opĂ©rationnels qui y centralisent leurs donnĂ©es, comme la gĂ©nĂ©ration de scĂ©narios pour leur projet et l´obtention de tout type de reporting. Ainsi, renforçant la fiabilitĂ© des informations, permettant un gain de temps dans l’élaboration de reporting et amĂ©liorant la qualitĂ© des analyses et des dĂ©cisions, les technologies «web-based» de management du portefeuille de projets constituent un avantage concurrentiel majeur.
«Les systèmes de gestion des idées couvrent le processus de maturation des idées depuis leur création jusqu’à la décision de leur implémentation».
Conclusion
Après la prise de conscience des enjeux et problématiques de l´innovation, la plupart des grandes entreprises (et certaines PME) a amorcée la structuration du processus d’innovation. Néanmoins, ce processus n´a pas encore trouvé sa formulation optimale; parmi les nombreux leviers d’amélioration, deux nous paraissent fondamentaux : la structuration de l’amont (ou processus de maturation des idées) et le management du portefeuille de projets. Par ailleurs, si l’innovation a longtemps été «chasse gardée» de la R&D et des départements de Développement de Nouveaux Produits, l’heure est venue de l’étendre à l’ensemble de l’entreprise pour en faire un atout global de la performance. L’appui des nouvelles technologies et l’intégration d’applications dédiées soutenant le processus d’innovation (depuis la génération des idées jusqu´à leur implémentation) seront stratégiques pour soutenir cette indispensable évolution.
Source : I-NOVA
(0)Pour identifier les attentes exprimĂ©es et non exprimĂ©es, Knowllence vous propose d’utiliser l’analyse fonctionnelle du besoin
(1)2002, Trendsetter Barometer.
(2)PriceWaterHouseCoopers, Innovation Survey, 2002.
(3)George, Phillip, “Leveraging Intellectual Assets to Streamline Product Design” in NASA TechBriefs juin 2000
(4)TRIZ : Acronyme russe pour la Théorie de la Conception Innovante