Innovation par Knowllence

par Gilles Toulemonde, co-fondateur et directeur général d ’I-NOVA, 2003

Introduction

Pourquoi certaines entreprises innovent-elles mieux que d’autres ?
En réponse, ce document dresse un état des lieux de l’organisation des processus d’innovation dans les grandes entreprises et propose des leviers d’amélioration. Jeune pousse lyonnaise, issue du Centre de Gestion Scientifique de l’Ecole des Mines de Paris, I-NOVA plaide ici pour l’intégration d’applications dédiées soutenant le processus d’innovation…

I-NOVA propose des solutions logiciels pour gérer les idées et analyser le portefeuille de projets afin d’accélérer le rythme d’innovation et d’optimiser les performances des entreprises. Le métier d’I-NOVA est d’améliorer la performance des processus d’innovation. Créée en février 2001, I-NOVA fédère une quinzaine de personnes, spécialistes du management de l’innovation, experts de la gestion de projets et spécialistes des systèmes d’information et travaille en partenariat avec Knowllence..

Les enjeux de l’innovation

Quelle entreprise peut aujourd’hui prétendre ne pas être concernée pas les problématiques d’innovation ?
L’importante corrélation entre les résultats d’une entreprise et sa capacité à innover a été unanimement constatée par de ombreuses études. Le classement mondial des entreprises en fonction de leurs investissements pour l’innovation, publié chaque année par le ministère britannique du commerce (Department of Trade and Industry, DTI) confirme cette forte dynamique entre innovation et évolution des ventes. Ainsi, dans un secteur d’activité donné, tel l’électroménager, les entreprises dont le chiffre d’affaires repose sur des produits de moins de trois ans (plus de 40%du chiffre d ´affaires) sont celles qui ont connu les plus forts taux de croissance ces dernières années. Par la même, la capacité à innover est devenue une des priorités des cadres dirigeants.

Une enquête réalisée auprès de chefs d’entreprise américains (1) révèle que 86% d’entre eux citent l’innovation comme l´un des principaux axes de croissance. De ce constat naît une des premières interrogations concernant l’innovation, à savoir sa définition, ce qu´entendent ces chefs d’entreprise par innovation : leur définition correspond-elle à celle d´une nouveauté technologique ou s’étend-elle l’ensemble des capacités de l´entreprise, c’est à dire à un processus que l´on doit nourrir et travailler pour en tirer les meilleurs bénéfices ? On pourra aussi s´interroger sur les différents leviers d´amélioration de ce processus, sur les moyens aujourd´hui disponibles sur le marché pour répondre à leurs nouvelles problématiques.

«Une enquête réalisée auprès de chefs d’entreprise américains révèle que 86% d’entre eux citent l’innovation comme l´un des principaux axes de croissance».

 

Vers une nouvelle définition de l’innovation

L’innovation de produit ou de service peut sans peine être vue comme la recherche de la satisfaction des attentes «exprimées» et «non-exprimées» des clients (0); elle peut également être vue comme la recherche de l’amélioration des processus opérationnels. Le caractère innovant de DELL ne réside-t-il pas d’avantage dans l´organisation logistique de ses canaux de distribution plutôt que dans l´originalité de ses produits ? Il serait donc dangereux de croire que l’innovation de limite aux départements de Recherche et Développement (R&D). Cette notion concerne et doit impliquer toute l’entreprise. La prise de conscience de la nécessité d’étendre l’innovation à l’ensemble de l’entreprise a eu de fortes conséquences sur les moyens déployés pour stimuler la créativité des employés. A la fin des années 90, certains dirigeants ont compris que l’innovation ne naissait ni du hasard ni d’individus exceptionnels, mais d’une démarche collective et structurée : l’innovation n’est plus seulement une qualité que l’on attribue à un produit ou à un service mais une activité à part entière, organisée et structurée en processus.

«Le caractère innovant de DELL ne réside-t-il pas d’avantage dans l´organisation logistique de ses canaux de distribution plutôt que dans l´originalité de ses produits ? »

 

L’innovation organisée en processus

Malgré certaines réticences s´est finalement imposée l´idée que l´innovation était une activité qui pouvait – et devait – s´organiser en «processus». La notion de processus s´utilise pour décrire des activités régulières qui demandent une contribution coordonnée de plusieurs fonctions et métiers. C’est par exemple le cas du traitement des factures, des achats ou du traitement des retours clients. La principale valeur ajoutée d’une organisation en processus est l´apport d´une cohérence et d´un pilotage unique à un ensemble d’activités élémentaires contribuant à une même finalité ; se renforcent également la communication et la compréhension des objectifs par l’ensemble des parties prenantes. Il devient alors évident que ces objectifs sont plus rapidement atteints, les dysfonctionnements mieux détectés et les performances optimisées. L’innovation se prête tout particulièrement à une description par processus. D’abord elle mobilise un grand nombre de fonctions et de métiers de l’entreprise (R&D, Marketing, Veilles, Production…), parfois sur plusieurs projets en parallèle. Ensuite, en devenant un axe stratégique de croissance, elle est devenue régulière. Enfin, c´est une activité risquée qui peut s’avérer particulièrement gourmande en ressources : la gestion des risques est d’une importance capitale à laquelle seule la vision consolidée qu´apporte une description en processus peut répondre. En règle générale, la plupart des grandes entreprises ont saisi l’importance d’une description en processus. Aujourd’hui ne se pose plus la question de sa nécessité mais celles de son organisation et de son optimisation. «L’innovation se prête tout particulièrement à une description par processus».

 

Les grandes lignes du processus d’innovation

Si les bases de ces processus sont souvent similaires d’une entreprise à l´autre, leur organisation et surtout le vocabulaire utilisé pour les décrire restent propres à chaque structure. Ces processus reposent sur un découpage en phases successives de maturation pilotées par un «comité d’innovation», dont le nombre et la définition, tout comme le rôle de ce comité, peuvent varier considérablement d’une entreprise à une autre. Notre objectif n’est pas de donner une description détaillée des processus d’innovation ; cependant, pour une meilleure lecture de cet article, il nous paraît nécessaire d´en présenter un canevas générique et simplifié. Généralement, il s’agit d’un processus intégrant des mécanismes de sélection par filtres successifs (ou jalons) qui permettent les prises de décision. L’objectif est l´exploration en amont d´un maximum d’idées (avant qu’elles ne coûtent cher) pour en conserver dans les phases avales que celles dont les chances de succès techniques et commerciales sont élevées. Ce processus, souvent qualifié «d’entonnoir», voit décroître le nombre d’activités dans chacune des phases selon que l’on se rapproche du développement. Il se décompose en des phases de réflexions stratégiques, de génération et de maturation des idées, de gestion de projets, d’exploitation industrielle et commerciale. Chacune est elle-même découpée en plusieurs étapes et fait appel à différents métiers. Ainsi, dans le cas du développement de nouveaux produits, les phases projets comportent des étapes dîtes «pré-exploratoire», «de pré-développement» ou «de développement». Le processus est en règle générale piloté par un comité d´innovation qui peut lui-même dépendre d’une Direction Innovation. L’ensemble des fonctions et métiers de l’entreprise est alors mis à contribution : la Direction de la Stratégie, la Direction Générale ou la Direction Marketing alimentent le processus en axes stratégiques d’innovation. Bien que «chasse gardée» des Directions Marketing, tous les métiers de l’entreprise (SAV, Forces de Vente, R&D, etc…) peuvent contribuer à la génération et la maturation des idées. Certaines études (2) affirment même que plus de 40% des idées proviennent des clients et des fournisseurs, et que seulement 10%proviennent de la R&D. Les premiers efforts de description du processus d’innovation remontent à 1999. Les entreprises en sont donc au stade de l’analyse, du premier retour d’expérience et des chantiers d’amélioration. Elles mesurent la valeur ajoutée indéniable de cette description mais constatent un écart encore important entre les objectifs initiaux et la réalité du terrain. Beaucoup de difficultés persistent : comment alimenter le processus en idées ? Comment aligner le processus sur la stratégie de l’entreprise ? Comment éviter une dispersion du portefeuille de projets ? Nous proposons ci-dessous les points qui nous paraissent prioritaires : l´amont du processus (ou phase de maturation des idées) et la gestion du portefeuille de projets.

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L’amont du processus : la phase de maturation des idées

Le premier «talon d’Achille» est l’amont du processus d’innovation (de l’idée au projet), souvent appelé «processus de maturation des idées». Si cette étape est encore peu structurée dans les entreprises, ce n’est pas tant par manque d’intérêt que par les difficultés qu´elle suppose. En effet, le fait qu´une idée soit située fortement en amont du processus en accentue les incertitudes de coûts, de délais et de résultats. De plus, les dirigeants manquent souvent de critères pour appréhender ces idées, dont beaucoup sont «tuées dans l’œuf» parce que tout simplement mal comprises. L’auteur se verra rétorquer des commentaires tels que «mais ce n’est pas un projet ça. Ce n’est pas clair. De toute façon je ’ai pas de ressources. On a déjà essayé. Et on impute les heures sur quoi…», et la liste pourrait s’allonger indéfiniment. Le risque est grand de vacciner les jeunes collaborateurs talentueux contre toutes tentatives innovatrices. Or, il ne faut pas oublier que toutes les innovations ont d’abord été des idées qui, à l’origine, étaient rarement présentées en l’état de projet. Il faut également garder à l’esprit que le processus d’innovation est un processus en entonnoir dont la réussite dépend avant tout de la quantité et de la qualité des idées produites. Beaucoup d’entreprises commettent l´erreur de sous-estimer cet enjeu, se contentant de systèmes cantonnés à la récolte d’idées, sortes « de boîte à idées numérique ». La décision de lancer un projet est alors arrêtée sur la base de la formulation initiale d´une idée encore peu aboutie. Dans ce cas, les difficultés de compréhension et d’analyse conduisent aux conséquences énoncées ci-dessus. A l’inverse, certaines entreprises demandent pour toute soumission d’idée un dossier très complet, ce qui à l’effet pervers de repousser en amont, sans pour autant le structurer, le travail de qualification de l’idée. C’est justement cette phase de qualification que les entreprises doivent s’efforcer de renforcer. En d’autres termes elles doivent formaliser leur processus de maturation des idées ; ceci impliquera non seulement l´intégration d’outils spécifiques de génération et de récolte d’idées, mais aussi une automatisation de leur traitement. Ainsi, elles pourront introduire une étape de qualification faisant appel à plusieurs experts (marchés, technologies, etc…), renforcer l’étape d’analyse au cours de laquelle les idées pourront être comparées entre elles, formaliser la prise de décision de façon à transmettre les idées qualifiées aux équipes concernées. Dans l’éventualité d’un refus d’implémentation, elles pourront conserver les critères d’archivage de façon à exploiter les idées ultérieurement.

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Contrairement aux idées reçues, la structuration de ce processus de maturation n’introduira pas nécessairement de frais supplémentaires mais peut conduire à d’importantes réductions de coûts. Sa grande valeur ajoutée est de focaliser un effort d’innovation aujourd’hui dispersé dans l’entreprise et donc difficile à contrôler. Un article publié dans NASA Tech Briefs (3) en juin 2000 estimait que 65% de l’effort d’innovation portait sur des questions déjà traitées par l’entreprise. John Chambers, PDG de CISCO a reconnu récemment n’avoir pas moins de huit équipes travaillant sans aucune interaction autour de la reconnaissance vocale. Combien de fois par décennie les mêmes idées seront-elles proposées et analysées ? Structurer un processus de maturation des idées permet de concentrer ses efforts et de réduire les coûts liés à l’innovation, et par suite d´initier l’ensemble du processus d’innovation sur des bases solides.

 

Le management du portefeuille de projets

Les idées validées et qualifiées peuvent donner naissance à des projets. Or plus on avance dans le processus plus les risques financiers sont importants : la performance de l’entreprise et la valeur créée par le processus d’innovation dépendent alors de l´aptitude à se focaliser sur les meilleurs projets. Ainsi, nous estimons qu’un des principaux facteurs de performance est la capacité à consolider une vision du portefeuille de projets en développant un management spécifique. Le management du portefeuille permet d’appréhender le risque pour l’ensemble des projets (à dissocier d’un risque projet par projet). Cette pratique consiste à comparer les projets selon des critères communs de manière à en fixer les priorités et donc améliorer la performance de l’entreprise. Cette approche ni ne s’oppose, ni en remplace le management «de projet» : elle en est complémentaire. En d’autres termes, outre les éléments indispensables de gestion de projet, que l’on qualifie de micro (suivi du budget, des délais, validité de la faisabilité technique, etc…), l’analyse d´un projet du processus doit également résulter d’une analyse macro apportée par une vision consolidée du portefeuille, se basant sur le positionnement du projet par rapport aux autres projets et ce selon différents critères. Les critères de comparaison couramment utilisés sont les chances de succès technique, la Net Present Value (NPV), les échéances de mise sur le marché,les budgets, les perspectives commerciales, etc… Accompagnés de leurs représentations graphiques, ces outils constituent un support d’aide à la décision, de communication, d’apprentissage collectif et d’arbitrages budgétaires.

«Le management de portefeuille ni ne s’oppose, ni ne remplace le management «de projet» : il en est complémentaire».

Il est surprenant de constater que peu d’entreprises disposent d’outils de ce type, se contentant d’un «listing» de l’ensemble des projets contenant les objectifs, le budget et le stade d’avancement. Plusieurs éléments indiquent le danger de cette approche. En premier lieu on peut se demander comment il est possible de construire à partir d’une vision projet par projet un équilibre dans le temps du portefeuille de projet. Le risque est grand de se retrouver à introduire plusieurs innovations en même temps alors que six mois plus tôt on n’avait rien à se mettre sous la dent. Ensuite, la Direction R&D, principal acteur de ces phases projet, doit constamment être en mesure de justifier, a priori et a posteriori, sa contribution à la création de valeur. Comment un Directeur R&D peut-il le faire autrement qu’avec une vision consolidée de son portefeuille de projets mettant en avant les états d’avancement, l´équilibre dans le temps et la valeur commerciale potentielle ? Beaucoup de tensions entre les services résultent de l’absence d´outils de ce type. Enfin, il ne faut pas oublier les limites de nos capacités d’analyse, les difficultés à produire des arbitrages et des allocations de ressources rationnelles quand il a plus de dix projets à gérer simultanément. Au delà d’un certain nombre de critères la pensée humaine trouve ses limites et, sans une vision consolidée du portefeuille, nous pouvons nous interroger sur l’honnêteté de celui qui prétend y arriver. De façon générale, les entreprises manquent de représentations graphiques du portefeuille de projets, d’outils d’analyse et d’aide à la décision. Ces manques s’expliquent en partie par la difficulté à mettre en place des indicateurs de mesure fiables. En effet, quel peut être le sens d’une représentation graphique ayant pour abscisses les chances de succès techniques et en ordonnées la «et present value» si aucun de ces deux critères ne peut être mesuré correctement ?

 

«De façon générale, les entreprises manquent de représentations graphiques du portefeuille de projets, d’outils d’analyse et d’aide à la décision».

 

Définir de critères de comparaison entre projets

Le premier objectif est donc la définition de critères applicables à l’ensemble des projets qui puissent être mesurés avec un certain degré de fiabilité. On ne se proposera pas de déployer des batteries de critères ou, à l’instar des milieux financiers, de développer des outils de modélisation numérique reposant sur des calculs savants : il suffit de quelques indicateurs simples reposant sur une analyse apportée par l’ensemble des parties prenantes (Direction Marketing, Chef de Projet, etc.). Par exemple, pour mesurer les chances de succès technique, l’entreprise pourra se demander si les savoir-faire mis en œuvre par le projet sont nouveaux pour l’entreprise voire pour la profession, s´il existe un historique des projets à partir duquel on peut définir une valeur statistique du risque en fonction de l´état d´avancement, si les compétences nécessaires au projet existent et si elles sont mobilisables à court terme, etc. La littérature universitaire étant riche en méthodologies et en indicateurs, le plus important est de choisir les critères qui soient adaptés au métier de l’entreprise et puissent être compris par tous.

 

Mettre en place des outils graphiques d’analyse

Le deuxième objectif est de mettre en place ces outils d’analyse et un mode de management dédié. Il ne s’agit pas d’élaborer un outil de «scoring» des projets comme certains ont pu être tentés de le faire, notamment dans l’industrie pharmaceutique, sinon d’établir un certain nombre de tableaux de bord d’aide à la décision. Il faut souligner que ce sont des outils d’aide à la décision et non «de décision», n´étant ces représentations que des approximations basées sur des hypothèses (NPV, risque technologique, etc..). Leur principal intérêt est de servir de support pour un débat constructif, constituer une mémoire collective ou mieux communiquer mais en aucun cas pour se substituer aux cadres dirigeants. Ne serait-il pas plus facile lorsque les avis divergent de disposer d’une analyse synthétique et comparée de l’ensemble de projets pour débattre d’une stratégie de développement ? Bien des erreurs malheureuses auraient pu être évitées si l’équipe de direction avait pu suivre l’évolution du portefeuille et analyser en continu et a posteriori l’impact des décisions.

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Les outils interactifs d´aide au processus d´innovation

Les nouvelles technologies ont une forte valeur ajoutée quand elles soutiennent une activité impliquant un grand nombre d’acteurs répartis sur plusieurs sites et ayant des responsabilités et des métiers différents, il est donc évident qu’elles peuvent jouer un rôle fondamental dans la performance du processus d’innovation. Les outils de travail collaboratif, les applications de messagerie instantanée, de forum de discussion ou encore l’intranet de l’entreprise y contribuent déjà indirectement. Mais les besoins ont évolué vers des solutions plus complètes et plus spécifiques à la gestion de l’innovation. Initialement monoposte et aidant à la créativité individuelle, les premières applications spécifiques ont évolué vers des outils d’animation de groupe de travail supportant l’ensemble du processus d’innovation. Ceci trouve son explication dans plusieurs facteurs. Tout d´abord l’innovation dépend largement de l’activité humaine, de l’intuition et de la créativité de tous .Les outils dits d’aide à l’innovation, tels ceux développés autour de la méthode TRIZ (4) , tentent de stimuler cette créativité en générant des pistes de solutions. Ils séduisent de plus en plus d’entreprises qui y voient les débuts de l’intelligence artificielle, la “machine pensante”. Mais ces méthodes nécessitent un long apprentissage et des heures d’activités pour des résultats encore incertains. Peuvent-elles réellement permettre des innovations plus marquantes que l´amélioration de systèmes déjà existants ? Malgré les attentes que ces outils aient pu susciter, le succès de ces technologies paraît limité : on n’a pas inventé l’électricité en voulant améliorer la bougie, dit-on avec bon sens. Les technologies doivent donc se placer en support du processus d’innovation et non en substitut.

Ensuite, le processus d’innovation fait appel à des technologies variées et propres à chaque métier et il était difficile, dans ces conditions, de favoriser la coordination de plusieurs fonctions et métiers. Ainsi est né le besoin de technologies dédiées, permettant le pilotage du processus de l’émergence des idées et leur implémentation. Parmi les réponses apportées par le marché, deux nous intéressent tout particulièrement parce que traitant des leviers d’amélioration évoqués auparavant : les solutions de gestion des idées et les solutions de management du portefeuille. Les systèmes de gestion des idées sont des solutions «web-based» aidant les entreprises à bénéficier au maximum de la créativité de leurs collaborateurs Ils contiennent des applications spécifiques pour faciliter la génération d’idées, pour capturer les idées et les partager en toute sécurité au sein d’une organisation. Ils fournissent un support pour une gestion facile du processus de qualification des idées depuis la récolte d’opinions d’experts jusqu´à l’évaluation finale par les décideurs. En d’autres termes, ils couvrent le processus de maturation des idées depuis leur création jusqu’à la décision de leur implémentation. S’adressant à tout type d’organisation, ils peuvent structurer l’amont d’un processus de développement de nouveaux produits (ou de services) ou renforcer une démarche d’amélioration continue (initiatives de réduction de coût, amélioration des processus opérationnels, communication interne, ressources humaines, etc…). Quelques sociétés américaines telles qu’Imaginatik ou General Ideas propose t ces solutions. En Europe, I- NOVA est avec sa solution NovaGO le pionnier de ce marché. Les difficultés à structurer un processus de maturation des idées, notamment durant la phase de qualification, sont fortement atténuées par ces technologies. En effet, les systèmes de gestion des idées simplifient l’intégralité du processus de génération et de maturation. Quand ils bénéficient d’un soutien inconditionnel des dirigeants, ces systèmes peuvent être extrêmement productifs. Les outils de management du portefeuille se focalisent sur la phase de développement du processus d’innovation. Ils fournissent une vision consolidée de l’ensemble des projets. Tout d’abord, ils permettent de centraliser l’ensemble des informations relatives aux projets dans une base de donnée unique, ce qui est un gage de sécurité. En effet, beaucoup de dirigeants ont un jour pris des décisions malheureuses parce que leur analyse s’appuyait sur des données incorrectes. Les outils de type «tableur» présentent des dangers qui vont croissant avec la quantité d’information à traiter. A partir de cette base de données unique, ces systèmes permettent d’établir des tableaux de bord, véritables «cockpit de l’innovation», autour desquels les équipes de direction peuvent suivre en temps réel l’évolution des projets et générer différents scénarios. Le but est de susciter des questions à partir de la génération de visuels. Ces outils présentent aussi un intérêt fonctionnel pour les opérationnels qui y centralisent leurs données, comme la génération de scénarios pour leur projet et l´obtention de tout type de reporting. Ainsi, renforçant la fiabilité des informations, permettant un gain de temps dans l’élaboration de reporting et améliorant la qualité des analyses et des décisions, les technologies «web-based» de management du portefeuille de projets constituent un avantage concurrentiel majeur.

 

«Les systèmes de gestion des idées couvrent le processus de maturation des idées depuis leur création jusqu’à la décision de leur implémentation».

 

Conclusion

Après la prise de conscience des enjeux et problématiques de l´innovation, la plupart des grandes entreprises (et certaines PME) a amorcée la structuration du processus d’innovation. Néanmoins, ce processus n´a pas encore trouvé sa formulation optimale; parmi les nombreux leviers d’amélioration, deux nous paraissent fondamentaux : la structuration de l’amont (ou processus de maturation des idées) et le management du portefeuille de projets. Par ailleurs, si l’innovation a longtemps été «chasse gardée» de la R&D et des départements de Développement de Nouveaux Produits, l’heure est venue de l’étendre à l’ensemble de l’entreprise pour en faire un atout global de la performance. L’appui des nouvelles technologies et l’intégration d’applications dédiées soutenant le processus d’innovation (depuis la génération des idées jusqu´à leur implémentation) seront stratégiques pour soutenir cette indispensable évolution.

Source : I-NOVA
(0)Pour identifier les attentes exprimées et non exprimées, Knowllence vous propose d’utiliser l’analyse fonctionnelle du besoin
(1)2002, Trendsetter Barometer.
(2)PriceWaterHouseCoopers, Innovation Survey, 2002.
(3)George, Phillip, “Leveraging Intellectual Assets to Streamline Product Design” in NASA TechBriefs juin 2000
(4)TRIZ : Acronyme russe pour la Théorie de la Conception Innovante

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